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第1254章 白纸一张好画图（第1页）

培养人这个念头升起，就在江夏脑子里不停的盘桓。

思索了下自身金手指带来的优势，江夏把原来的方案重新扩展了一下。与红星机械厂工友是从小项目一步步走到大项目不同，沪东厂这边上来就是重头戏。

慢慢培养是不合实际的，那就直接上猛药！

拆！

细化！

把复杂的总装图和分段图，拆解成一张张最直观的“工位作业指导卡”。每张卡片只对应一个最小的装配或加工环节，用简笔画似的图示和最简单直白的语言，写明要干什么、需要什么零件和工具、先做什么后做什么、最后要达到什么标准。

目标是让哪怕一个刚进厂的新工人，拿着卡片也能知道从哪里下手，最大程度减少对老师傅个人经验的绝对依赖，把质量控制从“手感”和“经验”变成可量化、可检查的步骤。

其次，每一个从未有过的新工序，都必须先做出“首件”样品。他打算亲自带着技术小组和挑选出的骨干，严格按照指导卡做出第一件合格品，把它作为后续生产的“标准样板”挂起来。

这既是质量标杆，也是最生动的现场培训。工人照着样子做，心里才有底，才能统一标准。

核心还是人！

江夏决定从沪东厂的年轻工人里，挑出一批好苗子。文化基础不能太差，人要机灵，手上活儿细，最关键的是要肯学、愿意接受新东西。

人数不必多，但要精。针对分段建造里最关键的几个技术环节，比如：放样、下料、焊接、测量、合拢，以及未来自控系统的安装调试基础，给这批“种子”开小灶，进行高强度、聚焦式的快速培训。

再请杨佑宁从红星综合机械厂派遣几个已经跟着他摸爬滚打出来的“老兵”，让他们来带一带新人。

目标很明确：在最短时间内，催生出一批能理解新思路、掌握新方法、并能带动身边老师傅的“火种”。

日常管理也必须革新。江夏计划推行最简单的“日清日毕”和“问题不过夜”。每天收工前，各小组必须碰头，说说今天干了多少，遇到什么坎儿。小问题当场拍板解决，解决不了的疑难杂症立刻记下来，由他领导的技术组必须在当晚或第二天一早就给出答复。

绝不能让问题像雪球一样滚大，拖累进度，打击士气。

最后，就是引入进度看板。

在车间最显眼的地方，挂上一块大黑板或者示意图，用不同颜色的粉笔，清晰地标出整个“浪花”项目的总计划、每个船体分段现在干到哪一步了、关键的材料和设备到了没有、下一阶段重点是什么。