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第810章 标杆作用（第2页）

‘渡河’明线暗线一起抓，还弄出个上市公司。

老板和徐总他们，这是论功行赏，也是为未来布局。

车BG、云、5G融合，未来的战场需要他这种既有技术洞察又能撬动资本的人。”

“我酸什么？”陈立仁瞪眼，随即又摇摇头，“任他陈总奸似鬼，当年不也乖乖帮我背了锅？”

然后又笑着自顾自说着：“就是觉得时代变得快。我们这帮老家伙，得赶紧跟上，别成了新轨道上的旧车轮。”

茶室内的谈话，只是当晚无数个类似场景的缩影。

高管们的电话、信息频繁往来，有人震惊，有人沉思，有人积极谋划在新格局中的位置，也有人感到些许的失落与彷徨。

但无论如何，所有人都明白，华兴的权力核心正在经历一场静默却又深刻的重塑。

这次的董事会内容仿佛是刻意没有对内保密，就像是给全体员工先打一针预防针似的。

第二天，变革的气息迅速下沉到总监、部长、产品线负责人这一层级。

他们是公司的脊柱，承上启下，对变革的感知最为敏锐，也最为复杂。

上午十点，坂田J区华兴大学的高级培训教室内，一场关于“数字化领导力”的课程临时变成了非正式的讨论场。

课间休息时，几位来自不同体系的总监聚在咖啡机旁。

“实锤了兄弟们，”一位来自运营商BG解决方案销售部的总监压低声音，他是消息灵通人士。

“文件初稿已经在走流程了，轮值董事长，常董会，战略委员会....

三层架构，彻底变天！”

一位来自2012实验室的研究部主任镜片后的眼睛闪着光：

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“这对我们基础研究或许是好事。

战略委员会层面更关注长期投入和各种黑科技属性的技术，说不定我们那些短期内看不到商业回报的先遣项目，能获得更多理解和支持，而不是每年都被财务追着要ROI（投资回报率）。”

“老兄，别太乐观。”一位来自终端BG手机产品线的部长给他泼了盆冷水。

“新的常董会成了日常决策核心，这意味着产品立项、预算审批、资源调配的最终拍板权转移了。

流程肯定要变，甚至汇报关系都可能调整。

我们得赶紧研究新架构，摸清哪位轮值董事长、哪位常董分管什么，喜欢什么风格，别到时候项目计划书递上去却摸不着门路。”

现场一位人力资源体系的人才发展总监，一位干练的女性，加入了讨论：

“我最紧迫的任务是调整‘未来领袖’培养计划。

新的治理结构，对领导力的要求发生了根本变化。

轮值制要求领导者必须具备极快的角色转换能力、全局视野和强大的协同能力。

过去我们培养的是‘专才’型干部，现在必须加速培养‘通才’型战略家。

陈默总就是一个最鲜明的信号和标杆。”

她的话让在场所有人都若有所思。

“说到陈总，”那位销售总监再次开口，语气带着明显的兴奋。

“他进常务董事，对我们一线打仗的人来说还真是强心剂啊！

这说明了啥？

说明技术背景、有重大战功、能打硬仗的人，在华兴的天花板被彻底打破了！

说明刘二男的旧事不再会成为影响年轻干部破格提拔的因素。

你信不信很快下面那些年轻的项目经理、产品经理、销售经理、解决方案工程师们就会嗷嗷叫着往前冲了。

我都能想象到这群人个个打了鸡血的样子，毕竟都看到了实实在在的奔头！”

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