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第1380章 前景诱人（第2页）

作为最高决策层，不能把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。”

“企业业务，是公司未来的第二增长曲线，甚至是第三增长曲线。

光伏、煤矿、交通、港口......这些垂直领域，市场空间足够大，技术门槛足够高，而且符合国家战略导向。”

“但问题在于，”罗朝斌走回茶桌旁，重新坐下，“我们现有的组织模式，在这些领域跑得不够快。”

他拿起茶壶，但没有倒茶，只是用手指摩挲着温热的壶身。

“举个例子。

智慧城市解决方案部，兆龙你管了三年了。

你告诉我，如果要做一个‘智慧机场’的整体方案，需要协调多少部门？”

孙兆龙立刻回答：

“至少要涉及云BU的云平台、运营商BG的5G专网、企业BG的安防产品线、数字能源BU的配电和照明、海思的芯片、2012实验室的AI算法......

如果再加上机场特有的行李分拣、航班调度这些专业系统，可能还要拉上外部合作伙伴。”

“协调这些部门，需要多长时间？”罗朝斌追问。

孙兆龙苦笑：

“如果一切顺利，光是内部立项评审、技术方案对齐、资源协调会，就要两个月。

这还不算后续的实际开发、测试、交付。”

罗朝斌点点头，又看向刘振：

“小刘，云核心网产品线去年做的那个煤矿5G专网项目，从接触客户到最终交付，花了多久？”

刘振想了想：

“十一个月。其中前三个月应该都在内部协调。

煤矿井下设备需要防爆认证，需要和硬件产品线协同；

井下通信协议需要定制，需要2012实验室支持；

客户要求的极端环境可靠性测试，需要质量部配合......”

“十一个月。”罗朝斌重复了一遍，语气里听不出情绪：

“而我们的竞争对手，有些初创公司，从零开始组建团队，做出一个可用的煤矿通信解决方案，只花了六个月。”

茶室里安静下来。

刘振和孙兆龙的表情都变得凝重。

他们都是在一线打仗的人，太清楚罗朝斌说的这些问题了。

大公司的流程和协同，保障了项目的质量和可控性，但也牺牲了速度和灵活性。

“所以军团模式的核心，不是简单的‘成立新部门’。”罗朝斌的声音变得有力，“而是要打造一套全新的作战体系。在保持大公司资源优势和品牌背书的前提下，尽可能地拥有小公司的敏捷和狼性。”

他顿了顿，一字一句地说：

“而且你们要明白，这六个军团，虽然初期放在数字技术BU下面，名义上是二级部门，但它们的终极目标，是成为独立的业务单元。

也就是说，这些军团后续就是一个个小型BU。”

这句话，像一颗石子投入平静的湖面，在刘振和孙兆龙心里激起了波澜。

独立业务单元。

小型BU。

这意味着什么？

意味着更大的自主权、更直接的决策链、更灵活的激励机制，也意味着更广阔的发展空间和更快的晋升通道。

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